Publication:

Fortuna - 2021-11-02

Data:

“Es necesario construir una nueva productividad”

Sumario

DANIEL SOUSA

El regreso al trabajo en la pospandemia plantea enormes desafíos para las áreas de Recursos Humanos en todas las industrias, plantea la CEO de Randstad para la Argentina y Uruguay, Andrea Ávila. Cómo volver a atraer el talento a las oficinas y de qué manera preservar la cultura organizacional. El regreso al trabajo en la pospandemia plantea enormes desafíos para las áreas de Recursos Humanos en todas las industrias, afirma la CEO de Randstad para la Argentina y Uruguay. Cómo volver a atraer el talento a las oficinas y de qué manera preservar la cultura organizacional. Las nuevas bases del reclutamiento de personal. Aunque podría pensarse que es una franja mucho más grande del universo laboral, Andrea Ávila, CEO de Randstad para la Argentina y Uruguay, aclara que sólo un 30 % de los trabajadores dejó de desempeñarse de manera presencial durante lo peor de la pandemia. “En realidad, es una porción baja de la población total -admite la responsable local de la compañía especializada en servicios de Recursos Humanos, con base en Rosario-. Esto debe tenerse en cuenta porque no es bueno hablar de generalidades cuando hay mucha gente que no paró nunca de trabajar de forma presencial”, señala. No obstante, la paulatina salida del aislamiento ha planteado unos cuantos desafíos a las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones. “El principal quizás sea atraer nuevamente al talento que está en su casa explicándole los beneficios de volver a trabajar a la oficina”, sostiene la experta. “La diversidad de respuestas de la gente y de soluciones a esas respuestas es enorme, claro. Porque está aquel empleado que siente la necesidad de regresar, que es el caso más sencillo, pero existe también una gran cantidad de gente que no tiene ese deseo, o no está dispuesta a trabajar como lo hacía antes. La pandemia impuso un cambio profundo en el modo en que nos relacionamos con nuestro trabajo. Esto implica cuánto tiempo queremos dedicarle al traslado y cuánto tiempo estamos dispuestos a pasar en las oficinas. Se ha visto que podemos trabajar de otra forma y eso ha derivado en un replanteo existencial frente a cosas que antes eran de una manera y no se discutían. Ahora el trabajador sopesa cuánto tiempo está dispuesto a invertir en trasladarse hasta el trabajo, o en realizar un labor conjunta”. FORTUNA: ¿Cuál es la respuesta desde las empresas? ÁVILA: Ahí surge lo que nosotros llamamos la ‘workplace value proposition’, es decir, la propuesta de valor de la compañía para que el trabajador regrese a la oficina. Esto antes era impensado, pero todo cambió y hoy debemos proponer algo que hay que ver si resulta suficiente para cautivarlo. Uno de los aspectos centrales a destacar es el hecho de sociabilizar y compartir conocimientos. Claramente, en los procesos de aprendizaje no es lo mismo escuchar lo que pasa en el entorno que hacerlo a través de una conferencia virtual. Se pierde todo aquello que nace de lo que le sucede al compañero de al lado. Si estando en su casa el empleado tiene algún problema para ejecutar una tarea no cuenta con el apoyo espontáneo de un colega, por ejemplo. En la presencialidad, los espacios de generación de nuevas ideas, los vinculados a la creatividad, son mucho más ricos y productivos, además de que provocan un menor cansancio físico y mental. Incluso, el contacto con el otro, más allá de lo profesional, por el solo hecho de compartir un ámbito, enriquece a la persona. FORTUNA: ¿A qué otros replanteos obliga esta nueva manera de pensar de los empleados? ÁVILA: Replanteos sobre dónde van a estar ubicadas las oficinas, la construcción de nuevos hubs en los cuales los empleados comparten ahora un mismo espacio con gente que no siempre es del departamento o la sucursal a la cual pertenecen. Surgen así ámbitos con otro tipo de flexibilidad para dar paso a este nuevo equilibrio que las compañías se ven obligadas a construir. FORTUNA: La pérdida del escritorio fijo tal vez sea la mejor síntesis de esta reconfiguración. ÁVILA: Es cierto. Si bien el ‘hot desk’ ya era una tendencia en otros lugares del mundo antes de la pandemia, no se aplicaba en nuestro país en casi ninguna compañía. Y hoy se da por la fuerza, porque lo obliga el hecho de tener escritorios cancelados y burbujas en rotación. Ahora bien, lo que pasó en muchos lugares fue que la gente empezó a sentarse en un mismo escritorio cada vez que volvía a la oficina; fue como marcar su territorio de un modo diferente. FORTUNA: Existe un gran debate en torno a si un empleado es más o menos productivo trabajando a distancia. ¿Qué opina? ÁVILA: Esa es una gran discusión que todavía está abierta. Cuando comenzó la pandemia primó en la gente un instinto de supervivencia y todos pusimos en el trabajo mucho más de lo que veníamos poniendo hasta ese momento. No nos importaba ese esfuerzo extra porque estábamos frente a una situación desconocida. Como consecuencia, la productividad se incrementó exponencialmente. Estábamos todo el tiempo en casa, incluso con cierto grado de aburrimiento, por lo cual trabajar era una vía de escape, una forma de ocupar la cabeza en algo más placentero que pensar en el confinamiento y en qué podía sucedernos. Pero claramente esa productividad no era sostenible en el tiempo. Eso ocurre sólo en una situación de emergencia, pero el ser humano es esencialmente sociable. Producto del hastío, y más allá de la cantidad de horas trabajadas, la productivi dad comenzó a caer. Porque además se hacía muy difícil fijar un límite entre actividades: estoy trabajando pero a la vez me ocupo de que sonó el timbre, sigo pero tengo que cocinar y ver que el nene perdió la conexión del Zoom y lo tengo que ayudar…Y así todo el día. Era lógico que la productividad inicial disminuyera. FORTUNA: ¿Hoy se es menos productivo desde casa entonces? AVILA: Yo no lo plantearía en esos términos. Quizás habría que pensar para qué cosas necesitamos tener y estar en la oficina, y qué cosas podemos hacer tranquilamente desde casa. Sobre esa base necesitamos construir una nueva productividad. Hoy se asocia el traslado con la pérdida de tiempo y la baja de productividad. Yo misma, viviendo a media hora de la oficina en hora pico, al principio me resistía a volver. Pero después entendí que ese tiempo era muy importante para poder hacer un ‘switch on’ y un ‘switch off’ paulatino que es sumamente necesario. En esa media hora miro a mi entorno, en mi cabeza entran otras imágenes, tengo la posibilidad de conectar con otras personas en otros ámbitos. Eso hace que el agotamiento que todos padecimos tanto empiece a equilibrarse. FORTUNA: Un sistema de trabajo mixto será entonces la nueva norma. AVILA: Creo que hoy todos queremos pasar al menos un par de días por semana trabajando desde casa, y que eso es posible de implementar en las organizaciones. En esta etapa llamémosle ‘intermedia’ eso puede funcionar perfectamente. Y en la medida que el virus desaparezca, cuando ya no existan las burbujas y haya más flexibilidad, quizás renazca el deseo de volver a estar un poco más en la oficina. Hay áreas o departamentos (tecnología, análisis) en los que esos dos días de trabajo a distancia podrían extenderse aún más incluso. FORTUNA: ¿Cómo se gestiona esta nueva modalidad desde las áreas de Recursos Humanos? AVILA: La clave está en la flexibilidad. A nivel país, en las oficinas se aplica todavía un aforo del 50 %, junto con la rotación por burbujas. Pero pasó que cuando los chicos retomaron las clases, también con burbujas, a muchos padres se les complicaba poder cumplir. De manera que las organizaciones debieron adaptarse a las necesidades del personal. Esa misma flexibilidad fue necesaria para entender que cada departamento requiere diferente cantidad de días de oficina. Y por encima de todo eso, se necesita un orden para poder trabajar. Cuando esto se customice y ya no tengamos aforos habrá que coordinar muy bien todo para garantizar la dinámica de los equipos. FORTUNA: ¿En qué medida resienten estos cambios la cultura de las organizaciones? AVILA: La cultura uno la vive en la medida que comparte el trabajo diario. En este tiempo se han hecho grandes esfuerzos para que esa cultura esté presente en la casa del trabajador, en las reuniones a distancia, a través de todos los canales de contacto. Pero es un desafío enorme poder sostenerla. ¿Y qué pasa con los nuevos ingresos? Primero hay que transmitirles a esas personas la forma de hacer el trabajo, siendo que el principio general marca un 30 % de aula y un 70 % de aprendizaje al lado del colega y del jefe. Entonces, por un lado está el reto de enseñar las tareas, y a la par transmitir una cultura que esos nuevos empleados no han podido vivenciar nunca en la piel. Se requiere de planes de engagement, de comunicación, mucho trabajo con los mandos medios para llevar la flexibilidad a todos los rincones de la organización; porque la política vive en la ejecución que hace un jefe, si no es un papel muerto. FORTUNA: Ese jefe hoy se enfrenta a la necesidad de ejercer otro tipo de liderazgo. AVILA: Es cierto. Antes uno llegaba a manejar equipos remotos después de haber alcanzado un cargo nacional, regional o de distrito; cuando era al menos director. Un jefe de departamento o un gerente de sucursal no manejaban equipos remotos. Entonces esa persona ejercía su liderazgo teniendo al empleado enfrente suyo. Hoy, las competencias de liderazgo y las formas de llevar adelante el trabajo son completamente diferentes. Por eso los mandos medios son clave en el reentrenamiento y la adaptación frente a todos los problemas que se van presentando. FORTUNA: ¿Qué cambió en el proceso de selección de personal? AVILA: Todo. Antes era un pecado ingresar a alguien a una compañía sin antes haberle hecho una entrevista presencial. Hoy, en cambio, ingresamos personas con las que ni siquiera chocamos una vez el puño. El vivo genera energías que no estamos pudiendo ver. Pero pese a todo la rotación de personal no se ha incrementado en ninguna industria. Lo que es cierto es que el trabajo del selector requiere hoy de otras habilidades y focos de atención para conocer a la persona desde la virtualidad.

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